中国鞋业销售渠道在经过商场、专卖店和鞋业超市三种模式之后，也许将迎来新的一轮变革

　　鞋企渠道革命 　　

　　广东千家鞋企的倒闭和迁移，让过去的2007年中国鞋业市场充满萧煞之气。加之反倾销加剧、新《劳动合同法》实施造成的企业劳动力成本上升等因素，业内人士预测，中国鞋业市场也许将面临又一轮洗牌。

　　不过也企业把这看做又一次契机。不久前，中国最大的民营制鞋企业奥康就两次南下，在珠三角地区展开了全面的招商活动。 　　

　　“2008年对中国鞋业来说是至关重要的转折年。”奥康营销主管副总王振权说，为此，奥康将探索一条销售渠道变革的道路。公司表示，今年奥康将在个别重点区域市场推行“1＋N”的营销模式，“‘1’代表名品空间店或单品旗舰店，‘N’代表多店”。 　　

　　其实公司的渠道变革在去年已经开始。2007年10月，奥康在山东荷泽开出了面积达2300平方米的蓝海名品空间，不仅进驻了奥康旗下奥康、美丽佳人、红火鸟、康龙、GOEX五大品牌，还囊括了花花公子、鳄鱼、袋鼠等20个知名品牌，随后又在山东开出4个规模较大的名品空间，主要是经营自身几大品牌。而在其温州总部开的黎明名品空间面积也达1000多平方米。据悉，名品空间将是奥康今后发展的主要方向。公司总裁王振滔表示：“这是一个大趋势，多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命。” 　　

　　考虑在销售渠道进行变革的鞋企不只奥康一家。同是2007年10月，温州鞋企红蜻蜓第一家300多平方米集成概念店在温州解放路亮相，主要经营红蜻蜓皮鞋（包括运动皮鞋）、红蜻蜓皮具、红蜻蜓女装和饰品四大类产品。 　　

　　截止2008年4月，红蜻蜓已经在全国开出20余家集成专卖店。今后，红蜻蜓集成店模式会在全国范围内逐步推开。而红蜻蜓将会采取新开店或原有单体店改造的方式来扩张这一模式，按照红蜻蜓方面的计划，未来3年内，集成店模式将发展到500家。 　　

　　从奥康与红蜻蜓对终端渠道的变革中，我们可以发现它们之间的共同之处：都在向规模化、集中化方向发展。 　　

　　虽然有人认为这种模式属于鞋业超市模式，但笔者持不同意见：第一，超市覆盖的产品和品牌比较广，而此模式仅经营自身品牌产品；第二，超市经营的产品属于大众化消费，档次不高，而奥康、红蜻蜓作为国内一线品牌，显然不会“自降身份”。尤其是奥康，花大力气成为2008年北京奥运会皮具产品供应商，还邀请刘翔担任形象代言人，其意图很明显，是在提升品牌形象。应该说这种模式是专卖店外延的一种形式，它将专卖店的作用进一步放大。 　　

　　笔者姑且将其称为“品牌集成店”。从某种意义上来说，也反映出中国鞋业渠道未来的发展方向。下面笔者尝试分析这种模式的优势所在。

　　“品牌集成店”体现三种优势 　　

　　成本优势。鞋业由于其特殊性，对开设店面的位置要求比较高，而近些年地产价格不断上涨，店铺租金也随之水涨船高。根据行业人士透露，国内二线城市商业店面租金平均价已超100万/100㎡，有的地方甚至达到200万，就连国内三线城市平均租金也达到了40万/100㎡。这样的租金水平，单一品牌的鞋类产品，已经很难支撑。并且，租金和转让费仍然在不断上涨，除开人员工资、经营费用等，专卖店盈利存在较大问题，而品牌集成店则可以较好地缓解这种状况。 　　

　　红蜻蜓集团董事长钱金波表示，采用集成店模式，能够使店内每一平方米的成效得以提高，而预计，集成店模式的租金压力比单品店要下降15%。奥康湖北分公司经理徐旭亮则表示：“名品空间不必开在一流地段的一流位置，我们可以选取相应的二流地段的一流位置。同样的面积，地段租金至少相差3倍以上，这就给我们对成本控制留有了