个业务员实行“跟单制”，从接到订单开始，从原材料采购到生产、销售以及收款，所有的环节都由接到订单的业务员负责，业务员按照利润抽成。当然，亏本的订单业务员也要和老板共同分担。这除了让业务员有了更大的贸易自主权，也促使业务员在一开始就极力控制成本。

　　张明非常强调这样的单子接下之后自己在核算加工成本时的繁琐，“首先压低采购白坯布的价格，同时要一分一毫地算清租用其他工厂的水电费、工人工资以及机器损耗等费用，不然低利润之下很容易亏本。”

　　“前阵子我们这里倒了一两百家纺织企业，虽然我们的总利润没有受到什么影响，但是工作量提高了近一倍，比以前辛苦多了。”尽管吴江四通依靠扩大业务量和灵活的管理方式并没有减少利润，但是从张明的感叹中很容易就感受到不少纺织企业已经被逼到无路可退的地步。

　　向管理要效益正在成为劳动密集型行业的企业努力控制成本、消化因为其他不确定因素造成损失，改革业务流程以及变革激励方式的常见手段。

　　值钱的信息化

　　“如果说我能在网上生存4年，是因为我能根据市场的变化而调整经营思路的话，那么促成我的年营业额达到800万元，则得益于我采用了ERP。”上海紫纹丝雨服饰有限公司总经理吴云春说。

　　从2004年起，通过网络做服装批发生意的吴云春在四五年之间做到了一个令众多小贸易商羡慕的高度：只雇用5个员工，年营业额超过800万元。在纺织行业普遍不景气的情况下，一个既无生产也无店铺的小老板竟然比很多贸易公司业绩好，即使是有经验的网商对吴云春只用5个员工年销售额能超过800万元也持怀疑态度。

　　“按照一般情况推断，他们的怀疑也有道理，假定我的网店出售的服装品种100种，每种商品7个颜色，每种颜色还有4个尺码。即使客户订购我20种的商品，我都必须按客户颜色和尺码的要求，去仓库里核对一遍有没有货后再告诉客户。客户考虑后，很可能这个系列的产品都不要，需要换成其他款式的产品，那我就必须重复一次前面的工作，一张1000元的订单可能做上半天还没有做成功。”做过服装批发的人应该都能对吴云春的描述感同身受。

　　当时，吴云春的5个员工平均一天每人最多能处理5000元左右的订单，年销售额在200万元左右，但学计算机的吴云春总想着用ERP来化繁为简。

　　“我们千方百计想给网店上B/S ERP，因为要想做大，必须要解决效率的问题。”下了大决心的吴云春花了10万元找到大学同学一起研发适合自己需要的ERP。

　　ERP研发成功之后很快投入使用，和吴云春想象的一样，ERP带来的价值远远超过了10万元。“我们日订单处理能力明显提高，客户直接在我们网站上就可以了解到每一款货的库存情况，从而很快决定是否订购，从前漫长的中间核对时间被抽掉了，客户从决定采购到下单只要几分钟的时间。”

　　现在，以每张订单1000元计算，吴云春每天处理订单的能力是100张订单，而且只需要客服1人、配货2人，等于3个人一天可以处理10万元的订单量。更方便的是，缺货的产品还可以算出再生产多少可以满足客户需要，这样可以大大减低库存，也牢牢抓住了市场。吴云春通过ERP提供的数据很容易地分析出客户喜好的款式和风格，然后有针对性地向客户推荐，并且他还可以通过ERP分析出哪些是畅销款式和滞销款式，畅销款则加大采购，滞销款便立急打折处理，并且类似款不再或者减少采购量，从而将库存压力减到最少。

　　服装在我国出口产品中所占份额颇大，服装经销商的营销效率不仅影响自己的资金流转速度，也间接影响上游制造商的经营效率。近年来，除了传统的贸易公司，很多像吴云春一样看到网络市场潜力的经销商开始参与到这个市场的竞争中。这群新加入者最明显的特点就是为整个经营流程赋予了更多信