交接班中资源与权力的分配问题，茅理翔强调：交接班首先是使命、责任的交接班，是事业的交接班。其次才是财产问题，而重在做到家族内外对资源分配与权力职责的明晰。

　　家族企业最大危机是内部产权矛盾的产生与分裂。茅理翔认为分裂有两种：主动分裂效果好。如刘永好原希望集团四兄弟是比较主动的，分裂变成了分立或享受股份，各得其所。而被动分裂的后果往往危及整个企业，容易导致企业衰败。

　　第三，消除家族“管理弱势”理论，变排斥人才为吸引和留住人才。

　　只重用自己人，不重用外人，是家族企业最大的弱点。要克制此弱点，茅理翔认为惟一的解决办法就是变家族人管理为专业经理人管理，最大限度地发挥专业经理人的作用。沃尔玛、松下、杜邦，它们能立于世界企业群雄之首，其根本原因就是这些家族企业在主控科学决策的前提下于体制、机制和文化上强力实行“能者上”的职业化管理，从而实现了进入以全局为重、持续发展的理想境界。茅理翔通过引进、培训经理人的“阳光计划”与“飞翔计划”，向着这个目标迈进了一大步。

　　在选人、留人、用人上，茅氏经验的亮点是：

　　1.选人要看事业忠诚度、工作实战阅历，以及跳槽的因果关系和岗位适应优势。

　　2.用人的首要因素是“尊重人”，多予以及时表扬、发现缺点私下谈话、重在优胜劣汰的内部人才竞争机制的形成。

　　3.留人要讲究对人才以诚待人、以情动人的待人之礼，重在人、财、职三权的合理下放使其实现自我价值。方法则是注重薪酬、升迁、股权、文化和愿景留人。

　　在公司治理上，茅氏经验的亮点是：

　　1.实行董事会决策，经理会执行，监事会监督的三权分立体制，实现法治、德治与情治的三重治理。

　　2.理念第一的先进企业文化建设。茅理翔从国内外持久发展的大企业成功“秘诀”中发现、总结，认为企业永久发展的根本所在，不是机构和技能，而是精神、信念对全体员工的感召力。即理念优先，让理念成为企业发展计划、策略及其执行的最高准则。企业竞争，实质是理念形成的实力较量。在执行上，要重视制度与政策对理念的支撑作用。说到底，以理念为核心的企业文化建设是企业经营好坏的基石，企业的核心价值观是企业文化的灵魂。

　　丰田、松下等海内外企业的实践都证明了这一点。茅理翔的文化理念核心是不同于“小家”的“大家文化”，即顾客、员工、股东合作者与社会组织的“大家”，从而做到产品、人品、企品的三品合一。

　　3.在交接班上，企业家不是交给自己儿子一个人，而是一个团队。团队基本成型就要彻底交权，让他们在实践中去锻炼，自己则只当个顾问、参谋。