上世纪80年代中期，锐步(Reebok)在销售收入、利润等各项指标上超过耐克，成为全球第一运动品牌。随后双方展开激烈竞争，直到上世纪90年代中后期，耐克全面超出，而锐步则长期停滞不前。锐步到底失利于何处呢？

　　挑战阶段(1984-1988):差异化市场成就锐步

　　1979年是耐克的黄金时期。根据公司资料，耐克当年推出第一双气垫运动鞋“Tailwind”，并开始从事运动服装的制造和销售业务，这使其年销售收入达到美国运动用品市场的近一半，在运动鞋市场更是遥遥领先。但是，耐克运动鞋强调功能性，主要顾客对象是男性。1984年，美国“慢跑热”退潮，女性有氧运动兴起，锐步创始人兼CEO保罗·费尔曼抓住这一机遇，使锐步在1985年实现销售收入3亿多美元，其中60%来自有氧运动鞋和健身鞋。锐步成为健身和时尚运动品牌的代表，并于当年完成上市。1986年，锐步在美国的销售额超过了耐克。从1988年开始，美国有氧运动鞋市场开始饱和，锐步的优势产品增长乏力，被迫进行战略调整。值得注意的是，为了扩大销售市场和产品范围，耐克1988年收购了高端的时装鞋公司ColeHaan，进入休闲鞋领域。

　　相持阶段(1989-1994):锐步看重品牌和推广

　　1990年，耐克的销售收入与锐步持平，净利润已经超过了锐步。

　　1992-1994年间，美国运动鞋和运动服市场整体不景气，据美国运动商品协会统计，市场总销售额增长率分别为-0.46%、-5.53%和0.32%。由于耐克和锐步的增长都陷入停滞，双方开始向对方领地进攻。耐克1992年针对锐步在健身市场的优势推出了有氧健身鞋，但由于市场不景气，并未达到预定的增长目标。

　　锐步为了打开男性市场，把产品重点放在篮球鞋上，不断推出新技术，以强化锐步篮球鞋的功能性特征。1991年，锐步在推出Pump技术后推出了Blacktop系列篮球鞋产品；1992年在推出Instapump和GraphLite技术的同时推出了The Above The Rim篮球鞋系列。锐步还照搬耐克塑造产品代言人乔丹的做法，大做“英雄崇拜”式广告，力推NBA明星奥尼尔；复制耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法，推出了一款名为“ShaqAttack”的运动鞋。但是，锐步的市场营销策略并不奏效，市场份额反而由1989-1992年间的23%左右跌至20%左右。与此同时，销售和行政开支不断上升，占销售收入的比例从1991年的24.4%上升到1995年的28.7%。

　　从主要业绩指标考察，1989-1994年的六年相持时期，耐克和锐步的销售收入非常接近，耐克的利润略高。在销售和市场推广费用占销售收入比例上，锐步比耐克略高；在经营效率指标中，耐克的库存周转率明显优于锐步。1989-1994年，耐克存货与销货成本比率的平均值为0.24，而锐步为0.28，说明耐克的供应链管理水平优于锐步。据公开资料，耐克从上世纪70年代起就采用独创的名为“Future”的预订货系统。在该系统下，零售商提前6个月就可以对产品下订单，并会因此而享受价格折扣和保障交货质量的优惠，下单后1个月内仍有取消订单的权利。这样，耐克就可以制定至少5个月的供货周期计划，优化了库存管理。

　　失利阶段(1995-1997):锐步营销策略失败

　　1995年中期，耐克制定新的战略目标：成为全球化公司，而不是开展国际业务的美国公司。并制定了一系列扩大销售收入的具体措施：扩张欧洲团队；深入参与足球运动；成为一家真正的服装公司，开发在北美增长最快的冰球市场；产品定位扩展到女性运动和健身领域等。1995和1996年，耐克国际市场收入分别同比提高了26.52%和13.58%，1996年已占全球运动鞋市场32.1%，锐步则从1992年的20%下滑到1996年的14.7%。到1997年，耐克在国际市场的运动鞋销售又增长了42%，运动服装销售增长了67%，国际市场收入达34.8亿美元，占耐克总收入的38%。

　　锐步方面，从199