案例2：施乐，一家前身始建于1906年的国际知名复印机企业，在1959年投放第一台复印机，并使它成为有史以来卖得最好的工业产品，该公司几乎成为了复印机的代名词。但就是这种根深蒂固的思维“我们是复印机公司”，公司只做自己熟悉的产品，使他对研发中心所发明的众多具有市场潜力的产品视而不见，再加之投资策略上和产品策略上的失误，导致在1993、1998、2000、2001四个年度的大规模裁员，而在2000年12月的股票也跌至每股7美元。

　　案例3：ST微电子公司，一家全球性、独立的、领军型的半导体公司，主要从事集成电路和离散装置的设计、研发、生产和销售，产品被广泛地应用于计算机、通信、汽车和工业自动化控制系统等领域。自1987年，两家半导体公司合并为一家后，当年销售额为8.51亿美元，员工17,300名，税后亏损2.03亿美元，世界排名仅列第15位。此时的决策层意识到是该采取行动的时候了，出台了一系列的产品互补、技术组合、客户优化等一系列举措，在增加销售和市场份额的同时减少生产基地和员工数量，当计划正在如期进行的时候，市场出现了周期性的萧条，1990年公司的财务状况更为恶化，继续出现财务赤字，在公司管理高层较为保守的战略模式引导下，实行了企业的“瘦身”运动，压缩人员、减少生产规模与开支，由于竞争力的进一步的削弱，最终使企业的市场份额进一步缩小。此时的企业的管理高层意识到了这种战略上的保守将导致企业经营进入一种恶性循环，转而开始重新挖掘能促进企业良性健康发展的机会，他们为公司积极引入了多种管理模式，如：全面质量管理体系等，并通过对企业目标、战略方针、指导原则、未来趋势预测等在企业上下达成了在战略执行上的共识，使公司的目标与部门的目标联系起来，使员工的工作更具现实性和挑战性。管理高层用实际的积极进取的战略导向扭转了企业所面临的危局。

　　案例4：康佳，一家国内知名的家电生产企业，在1999年遭遇了行业发展整体下滑的逆境，公司仍然坚持战略上的保守，固执地在自己的主流产品线上，尝试使用价格战阻止同业的竞争，但结果并不理想。与此同时，公司重新调整了业务格局，围绕四大生产基地，进一步地扩大生产规模，最终造成产品的大量库存积压。而在随后的几年中，为了找到新的业务增长点，公司分别在手机、液晶显示器等领域有所投入和尝试，但没有取得明显的效果。由于行业整体状况不佳，同时企业也面临上述问题，使企业的整体状态低迷，战略上所显示的更多的是保守型，所带来的员工士气低落、缺乏进取精神、人心不稳、品牌地位的降低等不良反应，让管理高层意识到，如果不加以改善，企业将陷入一种经营上的恶性循环。在新到任的管理高层带动下，“惟发展才能生存，惟制度才能久远”成为了员工心中共同的目标，新的激情和斗志取代了往日的颓废和沮丧，企业在后续的更为积极进取的“高清战略”指引下，在发挥技术上优势的同时，也提升了品牌的整体档次感、价值感和技术感，使企业逐步走出了经营上的低谷。