有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。 

　　但那些将耐克视为企业杰出案例纷纷效尤的人们或许忘了，在1982年耐克曾经经历过一个举步维艰的阶段，阿迪达斯、匡威、锐步强敌环伺，销售额大幅下滑，在很多人眼里，耐克只是一家“挫败的、内部士气低落的二流制造企业”。 

　　耐克的应对是将权力下放，增加了产品的品种，推动产品线的差异化。由原先的以篮球鞋为主转变到近几年的高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25%的市场，在欧洲市场更高达35%的市占率。在管理战略的转变之下，公司用18个月的时间使局势稳定了下来，从1993年到1997年，耐克的销售额呈爆炸性增长，从20亿美元上升到90亿美元。 

　　此外，和很多企业一样，耐克利用收购其他公司加速扩张，继1988年之后，耐克相继收购了Cole Haan公司，在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商Hurley International公司，以及在2004年收购了运动鞋制造商Converse公司。　耐克进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似，以及有一定研发能力的企业，并利用收购打压对手。 

　　在现在耐克公司的业务结构中，Cole Haan的鞋已经实现销售额约3亿美元，而耐克最初买下该公司，只花了8000万美元；至于Converse公司，在被收购前，其销售额一直下滑，但是在收购后，反而出现了25%的增长。不仅如此，Cole Haan公司的鞋类产品正好可以融入耐克先进制鞋技术，而如Bauer和Hurley International公司都有自己的研发中心，耐克在推出新品时，大部分都是参照他们的专业设计意见，而Converse则恰好弥补了耐克在帆布鞋领域的空白。 

　　在并购的过程中，耐克也曾经犯下不少错误：在最初买下Cole Haan以后，耐克一厢情愿的把自己的想法贯穿到Cole Haan中，并沿用粗放型的管理模式，结果导致后者的强烈不满，在矛盾激化时，Cole Haan甚至要求耐克的管理人员“滚出工厂”。在意识到自己的错误之后，耐克集团对并购的公司采取了开放的管理方式，并赋予其独立自主的权利。公司适时的反馈让耐克保证了重新获得市场的能力。 

　　以并构作为企业扩张模式的同时，耐克继续在公司内部进行改造，把一个大的鞋类部门分为几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，加快产品的开发进程。对企业的整个运作链，耐克也在进行调整，尤其是存货控制体系和海外销售体系。耐克要求经销商必须提前6-8个月就预定其总销量的80%，这样才给予10%的折扣。这使得耐克可以对订货情况了如指掌，并有足够的时间来安排，避免过多的存货，保存证获得理想的出厂价。 

　　此外，耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工。将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。 

　　虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”。一个企业自身资源有限, 组织结构功能有限, 为实现某一市场战略而组成的虚拟企业中, 每个成员只充当其中某部份结构功能, 通过信息网络, 支持着为虚拟企业依空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作, 这样的