2007年7月10日，偏居福建晋江一隅的一家本土家族企业安踏在香港联交所挂牌上市，开始转变为开放资本市场上的“乖孩子”。跟众多的20世纪90年代呼啸而起的新兴企业一样，安踏也走过了一条从OEM代工到建立品牌最后突围而出的艰辛之路。这个原家族企业，此次获得了183倍的超额认购，募集资金约31.68亿港元。随着李宁、百丽、安踏的先后上市，或许真的标志着鞋业市场即将从产业经济向资本经济转变。作为产权明晰的上市公司，安踏正处在一个明亮故事的开端。这同时也是它的一个重要路口，它将需要面对李宁公司曾经面对的问题：调整战略、提升品牌以面对洋品牌的挑战；调整营销策略和产品创新以在善于跟风的国内企业中继续领先；从制造至上向市值至上紧急转弯……安踏的首席运营官赖世贤和品牌管理中心总监徐阳对安踏上市之后的战略和营销计划给了一些回答，这些决策即使不会左右安踏的命运，但也无疑会有非常重要的影响。

　　所以我们非常有信心说，同等价位安踏可以做到最好。

　　Q：上市之后，面对竞争对手，战略有什么变化？

　　赖：在市场上，安踏和其他对手的战略都比较清楚的。国外品牌定位于比较高端的体育用品，它面对的也是高端的消费群体。安踏定位在中国中端、中等收入的年轻消费群体。我们认为这个群体对于体育用品消费需求的增长最大的。在这个细分市场中，安踏已经有了一个比较强的竞争优势，所以我们下一步将继续巩固二三线市场的优势，只要这个市场增长，我们就会在竞争中得到领先。

　　Q：以后还是走类似于耐克和阿迪达斯这样的专业路线？有没有多品牌发展的想法？

　　赖：对，这是很明确的，我们就是一个综合的专业体育用品品牌，但是它的产品线会有这方面的一些互补。我们的定位很清楚，就是专业体育用品品牌，这在我们做的一些品牌推广，跟一些赞助中占了很大的比例。

　　Q：就品牌提升来讲，在国内耐克是篮球的代表，阿迪是足球的代表。那么跟耐克就篮球来进行竞争的话，会有明显的优势吗？

　　徐：比如说，我们有一款产品叫“水泥杀手”，卖的非常好，每一年都会有更新的二代、三代推出。因为中国很多年轻人在打篮球的时候没有专业的场地，就在街头水泥地上打。为了适应普通消费者、年轻消费者的运动习惯，我们推出这样一款产品，售价也不贵。这个就是我们定位的具体体现，如果涉及到具体产品，我们会有很大的区别，会走出自己的一个差异化道路。

　　赖：说到跟耐克的对比，我们还有一个性价比的优势。在相同的价格区间内，我们可以非常有自信的说，我们比其它品牌包括国外品牌更具优势。

　　Q：是什么样的优势，能让我们做出来的东西比国外品牌的更好？

　　赖：我们有一个自有生产的公司，成本结构有优势。很多品牌全部是外包的，安踏是从采购到生产到销售一体化，这样一个垂直整合的模式，每个价值链上都能获取利润，所以更能把利润的空间让给消费者，就形成了我们竞争优势。

　　徐：另一方面，安踏在05年就有中国第一家的运动科学实验室来做生物力学方面的研究。因此一方面是成本控制，一方面有科研的保证，所以我们非常有信心说，同等价位安踏可以做到最好。

　　我们的目标消费者就是那些怀着不凡梦想的平凡少年。

　　Q：在营销方面，洋品牌作的是酷或者时尚的概念，可能不仅仅影响到高端的群体，可能也影响到安踏的中端群体，这种影响又是长期的，安踏面对这种情况怎么办？

　　赖：即使它的推广策略会影响到这些中端的人群，但它没有适合这一群体的产品系列，也是没有办法获得这个市场的。可能确实会有一些影响，但不是每个人都会受到影响就真的去消费几千多块钱的篮球鞋，中国离这个现实还是蛮远的。与国际品牌相比我们