单从数字上看，后者显然呈现出更迅猛的增长势头。安踏集团的董事长丁志忠的构想是，在2010年成为中国第一的本土运动服装品牌，他定义的“第一”，包括“销售额第一，利润第一，可持续增长第一”。

　　对于超越最直接的竞争对手，安踏的信心来自丁志忠关于企业竞争力的所有思考，这其中，“必须拥有一定的自生产能力，以快速反应来自市场或渠道的需求变化，同时获得部分成本优势”，是值得关注的观点。

　　此前，耐克梦幻般的“虚拟经营”模式让不少中国公司发出惊叹，这启发了不少经营者，李宁公司的管理者是其中之一。问题是，在这个运动无国界的行业内，如果你的品牌无法拥有世界范围内的号召力，用“虚拟经营”的模式，希望施夷长技以制人，最后可能面临业务发展不上不下的尴尬境地。

　　在高端市场，首先，你的品牌还竞争不过国际“大腕”，也就不太可能拥有更强大的设计能力；其次，价格上也无法显示优势——由于几家公司都采用虚拟经营(全世界最出名的运动服装品牌，主要的生产都是外包给那么几家OEM/ODM生产商，以保障产品质量和生产能力)，没有哪家公司能获得大幅度的成本优势，甚至你的生产成本要高过耐克、阿迪达斯，因为后者的订单更大；再者，受制于OEM生产商的订单任务安排，如果公司在年初订货会上推出的某款产品畅销断货，短时间内，采用“虚拟经营”模式的公司，极有可能面对无法快速补货的难题。

　　同样，上述问题也会制约公司向下衍生，攫住中低端市场。毕竟这个领域内，存在着众多拥有自生产能力的竞争对手。

　　我们对品牌顶礼膜拜时，往往忘了尊重“生产力”，甚至没有意识到“生产力”对于产业链的巨大制约力。