从耐克模式软肋看安踏超越的机会

　　耐克公司创始人菲尔·奈特在谈到竞争对手时曾指出，“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”我们从耐克与锐步、耐克与阿迪达斯之间的竞争可以得出一个结论：对于模仿耐克公司的确是追赶它的有效策略，而要想超越耐克公司却并非一成不变的套用奈特所认定的一切。

　　例如，锐步借女性体育用品市场兴起超越耐克，阿迪达斯借并购策略与耐克在全球竞争，以及耐克在完成全球化经营之后击退锐步都证明，那些针对目标市场采取有效战略创新的公司，可能赢得竞争的主动地位。正如大前研一对奈特的教导一样，“本土性、市场为主导的决策执行”是公司全球战略与创新的核心思想。

　　耐克公司的另一个软肋在1998年亚洲金融危机中显现。由于“轻资产运营”模式并不涉及具体产品生产环节，而是交由亚洲OEM工厂生产，由此会产生两大管理问题：其一是供应链管理，其二是产品质量控制。在外部经济环境波动的情况下，耐克公司亚洲OEM工厂的成本波动性、供货、物流与配送稳定性等方面因素，都会影响耐克公司的整体经营业绩。

　　从全球化经营角度来看，由于耐克公司的主要产品销售市场集中于欧美等主流市场，则意味着“轻资产运营”模式在亚洲市场事实杀伤力要远远小于主流市场。换句话说，如果耐克公司亚洲市场(发展中国家)销售额能够在其总收入比例中占有相当份额，则会部分冲销其“轻资产运营”模式中的全球化风险。即由内部化市场消化外部性风险。毫无疑问，在所有新兴市场中，中国无疑是最近成长性和消费潜能的市场。这也就是耐克等跨国公司为何在未来战略规划中，力求着力争夺中国市场的原因。

　　由于中国体育用品市场未来的竞争会进入激烈状态，跨国公司与本土企业将可能相互侵入对方所控制的细分市场。因此，能够在针锋相对的市场竞争展开之前有效布局渠道，并形成较强市场控制力的公司，将会赢得一定的先发优势。从安踏公司零售业务拓展战略及上市后融资计划来看，其在零售业务的扩张成效，将会提升其在中国本土体育用品市场的控制力，进而有可能影响到全球各体育用品厂商在中国市场的竞争格局。对于安踏来讲，有效的市场控制力将成为其运用市场杠杆颠覆产业竞争格局的有效武器。