通过与阿迪达斯的合作，可以进入到另一个品牌的一级市场，同时便可以积累客户资源与品牌资源，这就是对安踏未来的发展，是一项重要的资产。

　　同理，对于阿迪达斯与耐克之所以选择竞争对手合作，目的非常简单，他们的一类市场相当强势，是所有国内运动品牌都无法比拟的，但他们对二线、三线市场，由于自身产品定位以及价格因素，没有太多进攻能力，他的影响力远不及安踏为首的福建企业，包括李宁为首的一些国内运动品牌企业。于是，他们便通过安踏的终端渠道进入到对方所擅长的二、三类市场，是一件顺理成章的事情。因此说，这种合作是双赢。通过以上案例，可以看到一个特点，就是耐克与阿迪达斯不仅仅与非对手合作，而且还与直接竞争对手合作。对他而言，通过各种优势渠道，遍布全中国的所有市场中，既与对手合作又与之竞争，并牢牢地掌控自己的品牌。所以说耐克等在中国是在做品牌的掌控与管理，而并不做终端运作、门店管理和产品运作。只是将这些工作复制予他们的经销商和代理商来完成，这是一个非常成功的策略。

　　所以说，未来终端零售渠道的专业化运作非常值得称道。编者语：在这一过程中，“共享”和“双赢 ”是至关重要的。文中“懂得与狼共舞，才能超越狼”一句说的非常精彩，没有企业能生来“搞定”所有环节，更何况是开拓自己所不熟悉的市场这种高风险动作。因此，取人之长，补己之短，不失为明智之举。专业渠道继续洗牌整合近期有消息传出，耐克、阿迪达斯甚至李宁等很多做体育用品的代理商，如四川、广东与湖北地区的代理商所形成的一个同盟， 将三家公司的业绩合并到了一起，将会突破30—50亿销售额。而这三家公司的捆绑，通过上市以融到了资金，他们重新去打造，形成了一个新的股份有限公司。用这个平台，继续做体育用品，并搭建成更广阔的体育用品专业平台。

　　因此，零售商不仅在代理一个或几个品牌，他们已看到了中国整个市场的前景和需要，在耐克与阿迪达斯的策略和默许下，意识到必须成为最大的经销商。未来，中国会出现更多的大规模经销商，他们控制着未来的终端在销售平台上最有利的地区和铺面，甚至控制着二线上最有规模和经营能力的经销商。在这种情况下，他们搭建的平台就会像一个飞机场，无论什么品牌想进入市场，如果脱离了他们的渠道，那么它就会被这些经销商形成的垄断渠道边缘化并会逐渐衰竭。

　　试想一下，今天哪个电器品牌能与国美等电器集团叫板呢？因为说，零售渠道是一个逐渐稀有的品牌，街边的店铺会越发逐渐稀有，并且价位也会随之升高，经营层面也随之增加，而且商场的位置也逐渐减少，好位置永远是厂家的战略必经之地，这些又同时掌握在那些实力强大的经销商手中。由此可见，未来如果想有好的销售，必须依赖好的渠道，离开了这个又能有什么好的生存机会呢？因此大的渠道变革正在从经销商正在逐渐转变成产品零售商，是不久的将来会看到一个专业发展方向。另一种变化就是，我们所看到的新世界、百盛等百货集团，逐步在完成整合与兼并，这种集团在中国多的可达100家店，少的也能达到10到40家。当他们在中国逐渐成为一个主营时尚类商品的渠道，那么到未来，任何一个品牌想要进入市场终端渠道，就必须选择他们。这种渠道的“托拉斯” 集团正在形成，它在未来对中国服饰企业的渠道格局会产生一个深远的影响，而我们今天的服饰企业在选择进入一个集团旗下的国内分公司时，就开始面临这个问题，并且必须做出一个选择。

　　所以说，中国渠道的大变局，正在由一个传统的渠道向着一个多元化渠道转变。未来的企业必须通过渠道来销售自己的产品，何去何从我们必须有一个长远的战略规划和长远的思考。只有这样，品牌才会透过有效渠道得到有效的发展。在2007年到 2010年间的中