营过程中对数据的收集、管理、产品配送及定期化系统的运作等方面，都进行了专业分工，然后再到品牌的宣传，员工的训练，都实现了外包。

　　因此，到欧美国家去参观，就会发现很多 世界著名品牌企业，如：耐克、阿迪达斯等等，他们自身的企业员工都很少，但是他们却控制着年经营额高达100多亿美元的企业，主要就在与他们的经营发展逐渐成熟，企业在经营能力、产业链上分工日趋专业化。每个企业只做自身产业链上最擅长的板块，反而更加容易使品牌发展更快、规模更大。而中国企业多半都是“大而全”的“一条龙”，即，制造 ———生产———销售，每个环节都是自己来控制管理。而这种方式在中国早期的经济体制特殊环境下，能够有效的控制自身成本，严格控制终端，使品牌更加优秀的发展。但是随着今天的发展步伐，这种格局已经变得操控起来越发的困难。无论今天发展多大的企业，最头疼的问题就是终端的控制及管理，甚至是品牌在终端的运行和操控以及与经销商关系的维护，这些对企业都将是一笔很大的成本。

　　如何调整这种局面就成为企业的难题之一。

　　其实，一个优秀的企业运作无需过多的人，他只要在产业链做好最擅长的工作就可以赚到更大的利润。在这个过程中，假如一双鞋可以卖到100美金，那么耐克与阿迪达斯控制的是鞋的设计和零售这一部分，而且它不直接参与零售，在这中间100美元的产品可得到40-60美元的利润，因为他并没有实质的生产和销售经营环节增加过多的成本，这一点是其成功所在。编者语：“牵牛要牵牛鼻子” ———想用最少的精力获取最大的收益，就要明白利润点产生在哪里，自己是否有能力去胜任相关的环节。用另一句通俗的来解释另一方面就是“术业有专攻”，如果设计是长项就着力于产品开发、营销市长项就着力品牌运作，开拓渠道是长项就去拓展市场。

　　如果企业自身能力有限，就请专业的人来做专业的事情，不必事必躬亲。终端渠道中的与狼共舞举例来说，运动品牌中的耐克、阿迪达斯这两家著名企业在终端建设及品牌经营上实现了两个特长：一是他们实现了无工厂的集团形企业，他将全世界的工厂都投入旗下，因此他们便成为没有工厂的最大服装制造商。这种经营方式可以使耐克、阿迪达斯专注于品牌推广和经营上，品牌的战略和发展上，这便是他们如此成功的原因。

　　在今天，东南亚以至全球各地，包括南美洲很多地区都有他们的工厂，总部没有一个工人，但他们却做着全球的产业贸易。二是他们并不参与产品的直接经营，对 他们而言，无须在全球发展很多公司，而他们所谓的分公司并不直接参与产品的经营与销售，他们只做在各个国家找寻优秀的代理商，然后按照公司的战略布局与代理商进行紧密的合作，并为他们提供战略上的指导和政策支持。然后再提供专业训练和产品的推广等方面的服务。然后全国各地代理商来发展经营。最简单的方法就是跟全国不同的客户进行合作。

　　再举几个例子。大家可能非常清楚，做皮面皮鞋的知名企业百利公司，但是有多少企业清楚，百利公司又是耐克、阿迪达斯以及彪马在中国最大的鞋业销售商。所以说，它不仅做自己的产品，而且自己还是旗下16个品牌的拥有者和制造商，同时还是他们的销售商。并将这些品牌延伸到了国际上，并取得了相当大的成功。还有，如我们所熟知的安踏品牌，他们有着自己的品牌———安踏，而且他在二线、三线市场的经营和销售能力与李宁并驾齐驱。但又有谁知道，安踏同时也是阿迪达 斯在中国的代理商，也许很难理解———安踏为何要去代理他们的竞争对手的品牌？

　　其出发点有两个：首先，跟世界顶级品牌合作，可以学习到更多的经营能力和技巧，对于安踏也是势在必然的。因为，懂得与狼共舞，才能超越狼，这便是他们的成功之道；其次，安踏