面对市场的剧变，康威和李宁采取的是两种迥然不同的态度。

　　李宁在思考，到底什么才是运动品牌。2001年，李宁通过一系列改革开始架构和品牌相匹配的组织：其中包括外聘职业经理人，组成了一个来自宝洁、可口可乐、杜邦、耐克等国际公司的职业经理人团队；建立市场调研部，做消费者调研……

　　通过广泛的访谈和调研，李宁公司紧随Nike的策略，将李宁品牌描述成“年轻”、“友好”、“积极”、“活力”，以及“中国制造”，针对年轻消费群体做了一系列的动作。

　　而此时，康威仍受经验主义的束缚，没有意识到市场和对手已经在发生着翻天覆地的变化。由于对市场反应的一时滞后，除了主打产品服装将面对更激烈的竞争外，康威的鞋类及其他类别产品的研发出现了滞后的痕迹。 　保守策略导致康威被超越

　　李宁和黎伟权性格的另一差异体现在两家企业对资金的运用上面。

　　无论现在还是以前，康威都“很有钱”。与安踏等后起之秀不一样，康威和李宁都有着20年左右的历史，是一步一个脚印地发展起来的，现金流及自有资金的储备都非常充裕。

　　康威多年来基本上是靠自有资金发展，很少融资，没有什么负债——这说明康威的“底子”很厚，却也突显了其在这几年的相对保守。对此，黎伟权曾表示，“康威一直以来就以稳健著称，绝不主张采用非常规的、赌博式的冒险来达到企业效益的最大化”。

　　在行业爆发性增长及竞争对手抢占时间圈地的时候，过分坚持保守的发展，未免会错失先机。李宁抢跑的先决条件之一正在于他的身份和一直以来的推广策略都比较张扬。

　　在上世纪90年代的主力消费者心目中，“李宁”决不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。

　　当初采用“李宁”之名来做公司和商标名称，就可以看出李宁高调的性格；先后借助北京亚运会和巴塞罗那奥运会服装赞助权迅速崛起，则体现了他对宣传推广的热衷。

　　当然，到了2000年后，李宁这个名字对新一代年轻人的影响已经越来越弱化，此时，是大胆的融资和大手笔的品牌建设投入使李宁再次快速蹿红。

　　从李宁的财报可以看到，2000年后李宁每年在广告营销费用上的投入占总营业额的15％-17％，研发的投入则占销售成本的3.5％-4％.以2006年31.8亿元的营业额，以及占营业额16.4％的广告费用投入计算，李宁2006年广告营销费用投入约5.2亿元。

　　而2006年销售额超过10亿元的康威，广告投入则只有数千万元，占总营业额不到5％。

　　成功融资助李宁飞跃

　　虽然李宁在发展中与康威一样，并不缺乏资金，但为了改善公司的管理能力以及便于赴香港上市，他采用了与众不同的策略：2003年1月，新加坡政府投资公司SGIC以及中国国际金融公司所属CDHChinaFund进入李宁公司，并进入董事会，分别持有李宁公司19.9％和4.6％的股权。