而安踏似乎在渠道上警觉的很早，在几年前就全面收编经销商，继而在上市之前成立零售公司代理阿迪、KAPPA，这充分体现了其运用比较竞争优势的迅速与果断。按照已有的财务数据，2006年李宁公司以31.8亿的销售额，位列中国本土运动服装之首，毛利率基本稳定在45％左右；相对而言，安踏2006年的销售额仅为12亿，毛利率为25.1％；不过在增量指标上，2004年到2006年安踏的营业额以每年151％的速度增长，李宁的销售增长率则为34.7％；从今年年报的数据来看，李宁销售额达19.09亿，安踏销售额达14.97亿，同期增长率，分别为：39.2％，203.1％。据我个人判断，安踏上市之后融得数十亿资金后，将注重于利用奥运概念提升品牌和利用资金资源加快渠道扩张两个方面。尽管不能说安踏的做法就可以高枕无忧，但毕竟从品牌力和企业运营来说，安踏还有很长的路要走，人才短缺也会成为所有晋江企业面临的未来发展的难题，但是至少在充分利用中国的国情、积极掌控渠道方面来说，安踏呈现了一个中国本土企业的创新能力，也为自己赢得了发展的机遇。这个局面，相信对于现在正在积极筹备上市的，几乎与安踏发展背景完全一致的晋江品牌如特步、361度等，有着很好的参考价值。

　　在国内，近期浮出水面的几大体育服装零售集团当中，三分天下的可能会是胜道、领跑和百丽，迪卡农和跨世由于目前的渠道覆盖有限尚且无法成为主角。领跑整合了李宁最大的经销商，而耐克和阿迪在领跑中占70%多的分额；胜道深厚的家底让它在收购行动上一路凯歌，而且被收购的经销商个个以“嫁”了个家道殷实的大户人家而喜悦不已，同时加入这场游戏的还有百丽。耐克、阿迪则是故事的另一个主角。而李宁目前的品牌力无法与国际一线品牌那样与零售巨头们抗衡，从而保持一种动态的平衡；也无法像安踏、百丽一样自己掌控渠道而不受制于人，似乎有点尴尬的局面也暗含了风险。虽然李宁一直不把安踏看成自己的竞争对手，但是借助资本平台快速扩张渠道、储备人力资源、发起品牌营销的强大攻势的安踏，与越来越多的发展迅速的本土品牌已经快速拉近了与李宁的距离，安踏甚至明确了三年超过李宁成为本土第一品牌作为其战略目标。李宁是否还能像从前那样，与安踏以及其他本土品牌保持相当的距离似乎成了很大的问号，渠道策略是这个问号的重要组成部分。实际上我们可以参考中国日化市场的发展脉络：雕牌洗化产品能够在群雄并起的环境中脱颖而出依靠的同样是比较战略优势。

　　AMT咨询认为，“后战国时代”使本土体育服装企业不得不面对渠道为王的现实。记得郎咸平曾说过，他认为WTO给中国企业带来的巨大压力“就像一个五岁的孩子跟一个25岁的青年进行拳击比赛”，孩子取胜的惟一途径是有自己的杀手锏和武器。本土的体育品牌正面临着这样的现实，问题是，我们既然别无选择，就要相信自己能够找到有效的武器来遏制对手和壮大自己。尤其在资本层面获得成功之后，本土品牌更要对其有效利用和快速布局，理性客观地看待现实，选择正确的竞争战略，才能够以小胜大、以土克洋，真正实现品牌的理想。