中国体育服装用品市场，正在渠道整合力量的推动之下，步入另一轮的游戏中。游戏主角已由上一幕的土洋之争演变为本土体育品牌的诸侯混战，战事的两大要素是品牌和渠道。这一轮游戏的结局是忽视渠道控制能力的品牌，除了面临来自竞争对手、消费者和供应商的压力之外，还要面临来自具备庞大实力的零售商的压力。他们可能在终端被挤压、削弱，结果有可能被收购、整合甚至被淘汰，这就是所谓的中国体育服装品牌的“后战国时代”。

　　中国的体育服装行业，由于起点较低，基本是以传统的营销方式完成初期的成长阶段。国内品牌渠道的运营模式基本是自营和经销商代理两种，而终端渠道则由专卖店、商场专柜、多品牌综合店的方式呈现。目前，由于几大零售集团的介入，渠道的整合慢慢浮出水面，越来越清晰。未来的渠道将以几大零售集团占领并控制，虽然模式上还会有专卖店、商场专柜以及综合品牌店（大店），但由于消费者的需求和零售店的效率需要优化，还有零售集团对于自身零售品牌建设的需要，专卖店将不断地被综合店取代，渠道的控制与管理也已经发生了实质性的变化。

　　多年以来，本土品牌基本是一个品牌拥有数百个代理商，呈现品牌强势而代理商弱势的局面。品牌商与代理商之间基本没有谈判的可能，其与单个代理商或者经销商之间的实力悬殊造成基本是按照品牌商制订的游戏规则在运行，谁不听话就可以让他出局，再换一个经销商似乎也不是什么难事，消费者知道的是品牌而不在乎谁是经销商。而现在，局面正悄然发生着变化，大的零售集团无一例外地实行多品牌代理战略，他们潜心打造自己的零售品牌，无论领跑、百丽还是宝元，都不再依赖与单一的品牌联姻，而是以自己渠道的覆盖能力为砝码，赢得强势品牌的加盟。以利益为杠杆的博弈与抗衡将成为渠道与品牌之间的新的游戏规则，就像我们看到的国美与众多家用电器提供商之间的故事一样。这就是体育品牌“后战国时代”的特征。在这种情况下，国际品牌以其强大的品牌力和驾轻就熟地与零售商各司其职的运营方式，成为零售商的重要合作对象，他们是最大的受益者。

　　由于“出身”不同，本土品牌一般奉行两种竞争战略：一种是以李宁为代表的奉行国际化规范化的运营模式，其主要特征是始终把目光锁定在国际一线品牌的操作运营上，抱着虚心学习的心态，几乎亦步亦趋地跟随着国际品牌的足迹，但缺乏创新和独立思考。一种是以安踏为代表的鉴于起步较晚、管理运营相对薄弱的晋江品牌，他们由批发制造起家，脚踏实地地塑造特征鲜明的本土体育服饰品牌，具备反应迅速、善于创新的特点。

　　渠道的变化对于两类本土品牌的影响是截然不同的。李宁多年来在战略、IT、营销方面投入巨大，使其在研发、品牌管理等结构化运营方面让其他本土品牌难以望其项背。当李宁效仿国际品牌定位于一个品牌公司时，便基本放弃了自己对渠道的掌控。李宁的理想是按照国际上通行的做法――零售商与品牌商的分离，各司其职相互制约。但李宁忽略了一个中国的基本事实：渠道的整合将在一段时期影响并制约着品牌的发展，并成为继品牌力之外的另一个核心成功因素。这是中国的国情，也是中国品牌与国际品牌竞争惟一能够利用的比较优势和机会优势，也是差异化的能力。若中国本土品牌未能充分利用这个比较竞争优势，失去了渠道的话语权，实际上就成为仅仅靠品牌力与国际品牌进行实力极其悬殊的竞争，其难度可想而知，多年来的品牌调研报告的数据也证实了这一点。李宁公司对于渠道能力的忽视可能是其战略的选择，这在其自2003年上市之后几乎没有在渠道方面有什么战略性的举动上也能得到证实。这使它错过了上市融资的先发优势，错过了积极掌控渠道的最佳时机。