企业成三足鼎立之势，业务胶着，提升乏力，最终只好在价格上做文章。

　　然而，这只是A企业看到的竞争表象，很多来自内部的削弱企业竞争力的因素长期存在，因为当局者迷而无法发现以致解决。第一，A企业对市场的理解是有失偏颇的，他还保持原来传统建筑行业的思维模式，对自己产品的理解仍然是“给人家建一座厂房”，对客户价值需求的了解简单肤浅；第二，对自己的业务方向没有明确定位，已经没有优势赢取客户的信赖，能做到与强大竞争对手一样给客户建成同样标准的厂房，习惯于等米下锅，而不会找米做饭；第三，患了典型的大企业病，企业价值链结构简单，价值链的盈利端趋后，营销环节更是极度脆弱，尤其是基本能力只集中在生产制造与安装上，售后服务能力同样不足；第四，依靠低价格竞争，把价格竞争作为唯一取胜手段，最后让对手逼到了墙角，导致业务越多，盈利越低，困难越大。

　　■　处方

　　经过认真研讨，　A企业对盈利模式进行了重整。首先进行价值链重建，把生产制造能力倒置。具体实施上，通过调整组织结构，建立总经理领导下的以营销为龙头的成长模式，把企业行政、人力资源和后勤管理划入办公室，把设计部、采购部、业务部合并为营销总部，由原来7部1室精简为2部1室，进一步强化营销职能，建立大营销格局，加强对客户价值的提升。在策略上，业务拓展与技术设计先行，生产制造与售后服务殿后，致力于为客户提供一揽子解决方案，把能“给人家建一座厂房”变成给客户提供问题解决方案，原来等待给客户建厂房，现在把自己的价值链条进一步延伸，通过与建筑设计院、产业开发区建立协作联盟以及与工商部门进行信息共享，从设计上为客户提供既现代化又省钱的整体解决方案，从源头上截取客户潜在需要，及时了解并掌握客户需求，真正把核心能力建立在为客户创造价值之上。经过两年多的良性循环，目前，A企业年销售收入已突破5亿元大关。