期上升8％。新可口可乐所遭遇的尴尬处境给营销决策者以重要启示：企业在推出新产品及其他营销活动过程中，研究和探讨消费者消费心理的微妙变化，是必不可少的工作。把握消费者的心理需求，是企业营销活动成功的关键。　

　　在这个案例中我们可以看到，可口可乐公司的错误是由于企业没有考虑到消费者一直以来的体验状态，由于这个状态从而导致了市场份额被百事可乐的抢夺。

　　2、从“祸”中赢得市场　

　　1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。　

　　在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。　

　　1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。　

　　后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。　

　　与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。　

　　此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在互联网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。　

　　比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。　

　　随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在以想象的购买可乐。　

　　中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。　

　　比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。　

　　“趁火打劫”中提到的两个案例，指的是相同的“火”但是最终给消费者的体验结果却是不同的，在“趁火打劫”中，古兵法讲的是因为敌人的失误，导致我们的胜利，但实现现实的市场竞争中，这个敌人却不一