《新营销》：作为一个草根企业，安踏从最初的小作坊到现在的上市企业，你在创业中最大的体会是什么？你认为要达到成功并不断超越自我，需要什么素质？　

　　丁志忠：在创业的不同阶段，每个阶段要有每个阶段的目标和重点，一定要有一个阶段可实现、可超越的目标来限定当时的状况。最初开始做生意，我只是想赚点钱过好的生活。达到这个目的之后，开始想在国内运动鞋市场包括中国的体育用品市场进入前几名。进入前几名之后，离第一的目标已经很近的时候，我提出要超越第一。企业和人一样，都是循序渐进的。　

　　《新营销》：目前安踏的渠道建设和终端的控制力，你满意不满意？在经销商管理方面，你有什么心得？　

　　丁志忠：在市场控制力方面，安踏一直采取独立分销商策略：在全国各地设立分销商，由分销商自行或委聘第三方零售运营商，管理分布于全国各地的安踏零售店网络。在行业里面，安踏的渠道控制力算是比较强的。我们一共有六大区，2008年开始要加大六大区的建设和管理。在管理中，我的一个核心理念就是让经销商和供货商赚钱，如果没办法让他们赚钱，也就谈不上管理。　

　　《新营销》：国外的耐克和国内的李宁，生产环节一直都是外包的。在这一方面，安踏一直坚持至少有50％的产品由自己生产，主要是出于什么样的考虑？　

　　丁志忠：制造是安踏的优势，也是安踏大众化定位的重要前提。安踏的定位是中档产品，追求的是同等价位物超所值，如果什么产品都让人家OEM，怎么可能物超所值？要达到这样一种目标，就要借助自己的优势。而目前中国的制造优势十分明显，全球80％的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展，核心问题就是我们拥有快速的业务模式。供应链是企业有效运转的基础保证，对于消费品公司尤为重要。公司自有生产、扁平化的下游批发商管理都有助于供应链管理更加有效。我们的工厂不仅是为整个集团贡献利润，也为集团快速补货起到很大的作用。　

　　《新营销》：上市之前你们主要做了哪些事情？上市之后，你感受到的挑战主要来自哪些方面？　

　　丁志忠：上市前，安踏做了三个方面的事情：一个是组织架构重组，将原先经几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；一个是薪酬体系改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系；最重要，也是最关键的，重新确定未来5年的企业发展战略和品牌定位。　

　　上市后，感觉最大的挑战还是在管理上。我现在常常提倡一种员工管理的价值精神，再有能力的人，如果没办法成为安踏老板级的员工，是很难成功的。所谓老板级的员工、老板级的经理人，我的定位就是，老板有办法把你视为老板，你有办法把你自己视为老板。我将员工视为老板，有几个指标：第一个指标，让我完全相信你去做所有的事情；第二个指标，也是我一直提倡的一个问题，同样的付出，在整个行业里你的收入是最高的；第三个，要敢挑战老板，以上市公司来说，我现在的职位是主席兼CEO，大家都可以来挑战这个CEO。　

　　《新营销》：怎样看待你这一代的晋江企业家？　晋江企业家身上的品质是否影响了你和你的企业？　

　　丁志忠：晋江企业家身上有一股爱拼精神，认准了就干，就拼，他们精于把握机会，敢想敢干，即使是年利润只有几百万的企业也要打品牌。我想我也是很典型的晋江人。我常常形容安踏身上有一种“狼性”，这也是晋江的一种文化。　

　　安踏没有显赫的背景，完全是一个草根企业，所以在制定战略的时候会比较务实。闽南的爱拼精神与草根精神的结合，对于安踏的成长很重要。这样一来，我们确定的目标就既有挑战，又很务实。