丁志忠透露，如果有机会进行一些兼并收购，目标是一个高端品牌，能和安踏形成互补。“这个行业未来5年的整合是必然的，到底谁整合谁，怎么整合，存在很多变数。”　

　　丁志忠带领安踏坚持走“中字步”——即沿着中国市场、中档产品的轨迹，安心而踏实地行进。　

　　11月29日，晋江安踏办公楼，在90分钟的采访中，丁志忠的谈话核心就是“草根”和“中国”。“大众路线很好，安踏原本就是中国纯粹的草根！”　

　　1987年，北京王府井，17岁的丁志忠独自推销出600双老家晋江所产的运动鞋。2007年，港交所，37岁的丁志忠率领安踏体育用品有限公司（下称“安踏”）上市，他的头衔是董事局主席兼CEO。　

　　让安踏2011年销售额达到120亿元，成为“中国第一，世界第十”的体育用品公司，是丁志忠的短期目标。于是，有人说，安踏已将战略标杆从李宁移到耐克。还有人说，安踏要做“世界的安踏”。　

　　面对这些猜测，丁志忠表示，没有任何标杆，也不理会国际化诱惑。他需要的只是坚持务实主义和狼性精神，坚持“中”字步。　

　　8年探索草根之路　

　　从1987年到2005年，丁志忠和安踏所走的，是自己探索的草根之路。　

　　与父亲积累家族创业的资本“第一桶金”不同，那段北京王府井推销运动鞋的经历，让年轻的丁志忠由此积累了品牌与营销意识的“第一桶金”。　

　　在丁志忠看来，安踏创业之初与中国其他民营企业并无大的差别，他将安踏创业成功历程归纳为从整个中国行业发展和市场发展中抓住了五大转折性机会。　

　　1994年，丁志忠的岳父在香港注册创办安踏公司。同年，安踏公司在福建省晋江市注资50万元成立安踏福建公司，开始制造和销售运动鞋。　

　　由此，在家族眼中已有成功案例的丁志忠，同时负责安踏福建的经营业务。　

　　初生的安踏，没有李宁的奥运光环笼罩，也没有健力宝这样的大财团可帮扶，它的起步太低。　

　　上世纪90年代中期的中国，双星、回力等一大批国有体育用品品牌纷纷倒下，偌大的市场只有李宁的光芒。同时，包括晋江，几乎所有的体育用品企业都在做国际品牌的OEM业务。　

　　“安踏抓住了这个很好的市场空当机会。”丁志忠说，安踏毅然放弃了OEM外销订单路线，开始进军内销市场。　

　　这被他视为安踏抓住的第一个重大转折性机会。　

　　创业之初，安踏就坚持中低档草根定位和“同等价位物超所值”的理念。为保持核心竞争力，丁志忠注意到了人的因素。从营销品牌总监开始，他开始引进职业经理人。　

　　“老板有办法把你视为老板，你有办法把自己视为老板。”既要求自己将管理层视为老板，完全相信高层人员所做的工作，同时希望员工付出后得到全行业最好的收入，还希望员工敢于挑战老板，“谁有能力，谁就可以来挑战CEO。”　

　　占有一席之地后，丁志忠把目标调为进入国内业界前几名。在并不激烈的国内市场，众多企业尚无品牌意识，他抓住了“做品牌”的第二个转折性机会。　

　　1999年，丁志忠在董事会上力排众议，最终用160万元签下孔令辉代言安踏，一句“我选择，我喜欢”在央视5频道密集轰炸。2000年，悉尼奥运会上孔令辉奋勇夺冠，安踏一夜间全国知名。　

　　2001年，安踏抓住了第三个转折性重要机会，加速跳跃，从生产单一运动鞋转为提供综合的体育用品。　

　　之后，安踏开始了体育营销之路。从2002年到2005年，安踏开始赞助国内专业体育联赛，被誉为“中国联赛的发动机”。参与专业赛事让安踏发现了应如何提升企业的核心竞争力，这被视为抓住了第四个转折性机会。　

　　上市嬗变　

　　在2006年前，安踏并未提出上市需求。　

　　2003年，丁志忠逐渐意识到，不能再用之前的“生意习惯”