1998年，法国队穿着印有阿迪达斯logo的球服赢得世界杯时，作为世界顶级的体育用品品牌，阿迪达斯也随着法国队一起成为了世界的聚焦点。而到了2008年奥运会，阿迪达斯仍然处在世界体育用品品牌的风口浪尖。　

　　但是仅仅在1992年，阿迪达斯公司还在亏损1亿美元，当时没人敢碰这块烫手的芋头，无论哪家公司想要接手阿迪达斯都不敢肯定能让公司扭亏为盈。　

　　我们不禁要问是什么让这个在1992年一度没人愿意接手的公司，成为了世界数一数二的体育用品品牌？　

　　优秀的团队　

　　1990年，曾做过夜总会歌手、企业家和法国内阁部长的塔皮收购了阿迪达斯，但是塔皮的收购并没有给当时“病重”的阿迪达斯带来好运，1992年，彭顿公司又买下阿迪达斯20％的股份，但是当看到接手阿迪达斯的风险时，甚至连已经到手的20％股份也打算卖出去。　

　　1993年，经过两次改变主人的阿迪达斯，被卖给了一家投资公司。该投资公司由“扭亏大师”路易斯·德雷福斯领导，他担任了阿迪达斯的首席执行官，这个时候营销大师斯特拉塞尔，以及经验丰富的设计创意天才彼得·摩尔也已经加盟阿迪达斯，两个人曾是“飞人乔丹”的幕后策划人。　

　　处在困境的阿迪达斯已经形成了一个优秀的团队。　

　　瞄准靶心——射击　

　　当新的管理层接管公司时，公司下面主要有三个系列的产品：运动服饰、运动鞋袜和运动员使用的硬件设备（例如足球、篮球、球拍等）。　

　　经过了一段时间的调研与观察后，他们决定对自己的产品进行新的战略定位，新产品战略定位的关键是按运动项目进行划分，例如足球市场、篮球市场等。　

　　按运动项目划分的新产品定位使阿迪达斯有了更为敏捷的市场反应，市场一有风吹草动，阿迪达斯的高层马上就能有相应的策略，这就解决了80年代出现的公司市场反应链“生锈”的问题。　　

　　此外，不同运动的人群的消费水准不一样，新的产品定位使高盈利产品凸现出来，在制定新的品牌营销策略时，也有了一定的针对性。　

　　“低干涉”的领导风格　

　　除了产品定位战略的变化，作为阿迪达斯史上最成功的CEO之一，路易斯·德雷福斯的领导风格更注重对企业营销计划的“低干涉”，而也正因为这种“低干涉”态度，路易斯？德雷福斯好像仅仅是一种象征意义上的CEO，而非实际性质的CEO，但正是路易斯？德雷福斯的这种“低干涉”的领导风格，在阿迪达斯的起死回生过程的思想改造方面起到了至关重要的作用。　

　　正如路易斯？德雷福斯最亲密的伙伴德兰尼所说的：“人们都说他是商业天才，其实他所做的所有的事情只不过是停止了摇头拒绝，开始点头同意。”　

　　当我们问：“我们能做这个广告么？”他会回答：“可以！”　

　　当我们问：“我们能为这个花钱么？”他也会很积极很愉快地回答：“能！”　

　　在路易斯？德雷福斯看来，一家企业的成功与领导人的领导风格有着重大的关系，作为企业的领导人，如果对于下属提出的每个好的建议都要干涉进来“搅拌”一番或干脆拒绝，那么企业是很难快速发展的。　

　　改变企业文化的战争　

　　当路易斯？德雷福斯进入企业时，他同时发现阿迪达斯继承着德国悠久的官僚式、僵硬的企业文化，如果阿迪达斯是一家制造机械的企业，这种僵硬的企业文化也许合适，但是阿迪达斯是一家专营体育休闲用品的企业，所以路易斯？德雷福斯决定在企业内发起一场改变企业文化的战争。　
　　他在公司内创造了一种温和的无政府气氛，鼓励个人思考，并推行他自己最喜爱的口号：“让我们来创造差异化。”　

　　有一次，阿迪达斯举办全球会议，与会者来自120个不同的国家，由于公司CEO路易斯·德雷福斯不喜欢当众发表演讲，于是他们就制作了