失误出自于哪里 

　　双方经过这么多年的合作，问题究竟出现在哪里呢? 原因就在于New Balance公司自身，是New Balance自己把问题搞得一团糟。他们在波士顿“制造”了很多的管理失误，而不是在阳江市的常先生。 

　　在市场上每一种产品都有三种价值来源――制造价值，品牌价值和分销价值。如果一个公司制造自己的产品，创建品牌价值并通过自己的零售渠道分销这些产品，那么他就获得了这三种价值。 

　　许多消费品生产公司将大部分的生产和分销工作外包给其他公司完成。例如，耐克公司将其运动鞋生产全部外包出去。只有少数的公司保留了自己的品牌销售渠道。大部分的分销工作由不被公司控制的独立店铺和大型零售商完成。消费品公司或者是品牌建设者，或者是OEM厂商，或者是零售商。从价值链来看，New Balance只是一个品牌建设者。 

　　为了提升品牌价值，品牌公司总是“压迫”生产商以更低的成本生产，同时又不断试图以更高的价格将产品卖给零售商，尽管消费者抵制价格上涨。但是聪明的生产商们却可以通过规模生产等各种方法来降低成本，而零售商则通过获得更多的折扣来弥补价格损失。 

　　而品牌建设的利润来源于增加品牌价值并扩大市场份额。简单讲，品牌价值就是品牌产品与普通产品之间价格的差异。品牌价值主要来源于两个因素：较低的制造成本；较高的出厂价格。为了提升品牌价值，品牌公司总是“压迫”生产商以更低的成本生产，同时又不断试图以更高的价格将产品卖给零售商，尽管消费者抵制价格上涨。但是聪明的生产商们却可以通过规模生产等各种方法来降低成本，而零售商则通过获得更多的折扣来弥补价格损失。这样一来，双方都迫使品牌公司花费巨额营销费用来专注于扩大市场份额。 

　　New Balance 公司如果通过禁止大量销售普通型运动鞋来解决常先生的问题是明显有损于New Balance 的品牌和New Balance 公司利益的。同时，如果主要销售高端运动鞋也会极大的影响零售商实现销售量目标，必会引起零售商的抵制，从而危及New Balance 的品牌和公司利益。很明显，如果每一方在制定战略时只考虑自己的利益，那么很可能大家都是失败者。