用不断增加经销商来实现销售的做法，秦大中并不认可。他认为经销商僧多粥少时，他们就无法获得足够的实力去扩大市场；竞争开店往往会导致竞争恶化甚至引发价格战，而大客户政策可以让经销商专心地去拓展市场，这对于一个品牌的形象和稳定发展是很有好处的。

　　据介绍，现在，每天打电话到北京动向要求开店的非常多，但秦大中一直极力控制着这个数量。在他看来，一个品牌发展有一个正常孕育、快速成长、成熟期，这个曲线不应该是一个近乎垂直激增的数字。

　　“我们的数字已经很快了，这个时候千万要控制。我们的销售收入，2006年涨了三倍，按照现在披露的资料，2007年大约增长80％一90％。”秦大中说。

　　产品市场化转型成功，需求大量扩张，市场的反响却吓了他们一跳。秦大中回忆说：“特别是去年四五月份时，正常情况下单月销售一般是500万、1000万的时候，突然跳到5000万，这还只是我们这边的销售额度，市场零售会更高。当时的销售商都挺害怕的，就像一个人月薪是一万，突然变成十万，就不知道该怎么花了，我们当时也是这样。到9月份，单月做到3个亿时，就已经慢慢适应了。”

　　KAPPA差异化转型后，市场迅速给出了答案。从2004年转型开始，KAPPA每年以150%以上的速度迅猛增长，利润率也超出同业水平。2005年销售额达到2亿左右，2006年激增至10亿，目前旗下KAPPA店面超过1400家，全国单店最高年销售额超过1000万。

　　三大契机打造资本“盛筵”

　　如果把确立KAPPA的差异化竞争策略看作是北京动向找到正确的方向的话，脱离“李宁”自立门户则是北京动向正式起跑的第一步。

　　时间退回到2005年。那时虽然北京动向的销售额节节攀升，陈义红和秦大中却心事重重。原来，在当初李宁集团设立北京动向时，只想通过代理国际品牌来为李宁集团贡献更多的利润。由于仅仅签了5年的授权合同，不长不短的代理期限却给“李宁”出了个难题：要想为公司贡献更多利润，做大KAPPA，则需要投入资源；但一旦做大之后，万一意大利方面收回品牌代理权自主开发中国市场，则等于帮对手做了“嫁衣”。这种患得患失的心理导致北京动向一度十分迷茫。