而中国动向另一个不可或缺的角色——CEO秦大中，虽然是1997年才加盟北京李宁，但很快他就做到了北京李宁的财务总监。两人在受命创建北京动向之初，并没有想到有一天北京动向会成为年销售额过10亿元的“大家伙”。

　　事实上，中国动向（集团）有限公司的前身——成立于2002年4月的北京动向体育发展有限公司，几乎就是为代理Kappa这个品牌而生的。然而，这个洋溢着意大利风情的运动品牌，一开始在中国并不受欢迎。由于定位在高端的“专业体育品牌”，再加上出于对意大利先进设计思想的信任，KAPPA将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没能获得中国消费者的认可。2002年北京动向的销售收入约1500万，2003年达到了4000万，但由于渠道成本急剧攀升，动向事实上已处于亏损状态。

　　“差异化经营”策略的及时提出挽救了北京动向。根据中国人的性格和消费心理，他们舍弃了 “专业运动”（如阿迪达斯、耐克、李宁）和“休闲”（如佐丹奴、美斯特·邦威、宾奴）两条品牌路线，量身打造“运动时尚”这一“差异化策略”，最终拯救了动向，也改变了KAPPA在中国的品牌形象。从此，“差异化”成为陈义红和秦大中嘴边使用频率最高的词。

　　差异化造就市场“新宠”

　　“其实，我们在重新调整KAPPA在中国的市场策略之后，差异化就已经渗透到各个运作环节中了。”秦大中介绍，“包括产品研发、营销、生产供应和整个管理平台。”

　　产品设计在秦大中心目中占有极其重要的分量。KAPPA品牌每年来自意大利总部的设计款式有两千多个,北京动向从里面提取需要的元素和资源，通过二次设计，组合成最后展现在消费者面前特点鲜明的产品。在KAPPA的中国设计中心里面，来自韩国、日本和中国的设计师组成了30人的设计团队，再加上开发和技术人员，整个研发团队加起来有60多人。

　　营销方面，目前KAPPA（中国）的经销商数量非常少，稳定经营的只有50多个。在秦大中看来，相对集中意味着更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，其中一个最大的经销商拥有100多家店面。“除了上海、深圳两个经销商外，其他区域都是一个经销商。”秦大中称。这种现象在其他运动品牌的经销商中实属罕见。